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国有和外资加油站的经营管理比较  

2012-02-05 11:14:21|  分类: 油站笔记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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国有和外资加油站的经营管理比较 - 半老汉子 - 半老汉子

 一、加油站站长的比较

  国有加油站主要是指两大集团加油站。目前两大集团加油站普遍采用的是站长负责制。站长的素质和能力是加油站管理水平的关键,直接影响加油站参与市场竞争的能力。加油站员工的在岗培训、公司规章制度的落实、信息反馈等都要依靠站长来解决和落实。一个素质较好、责任心较强的站长,他所负责的加油站各方面管理相对较好,员工形象、服务形象、规范操作情况都比较好,反之亦然。由于我们的用工机制和分配制度等原因,加油站站长队伍素质、能力还不能适应市场竞争的需求.
  而外资加油站站长不光要管理一个站,他还要负责对周边地区市场进行调研、与重点客户沟通等任务。从管理角度来讲,就是及时了解周边市场的变化情况,如需求量变化、竞争对手情况等,还要了解重点客户的用油情况,包括对加油站的服务、油品质量等各方面的反馈意见,这样就拉近了加油站与企业或用户间的距离。通过对重点客户的“个性化”服务,提高了客户的“忠诚度”,同时通过沟通,有力地宣传了企业的品牌形象,扩大了销量,提高了加油站的效益。
  相比而言,国有加油站站长,企业所赋予他的管理职权较小,起不到承上启下的作用。因此,站长的管理意识相对较弱,管理知识相对匮乏,管理方式比较单一,往往造成公司的各项规范不能得到顺利地执行。例如,有些服务规范、着装规范早己建立并已下发,但在检查中发现,真正能完全按照标准做的很少。这一方面反映了加油站管理部门的工作不到位,另一方面发现加油站站长自己首先做不到,又谈何去要求加油员?由此看来,加油站管理首先应该把加油站的站长培训和站长考核作为一项重要工作来抓,强化培训,加大考核力度,引入竞争机制,建立能上能下的用工机制,这样才能培养出大批高素质、责任心强的站长。


  二、加油站管理模式的比较

  目前两大集团加油站采用的还是几十年沿袭下来的管理模式。这种管理模式对当前日趋激烈的市场竞争已经不适应,急需创新,形成适应市场需要的管理模式。尽管两大集团各地石油销售公司正在根据自己的情况摸索创新各种机制以提高自己的管理水平,但总的来说,两大集团销售企业加油站还未形成完善的管理体制,都没有形成统一的、完善的管理机制和管理模式,而各地的方式更是各种各样,没有形成集团统一的标准化管理模式。
  两大集团加油站还应提升加油站的经营理念和服务理念,形成公司特有的企业文化,在增强员工对公司的信心和归属感方面,虽然作了一些尝试,但是总的来说基本还处于表面化的工作。公司的决策层应根据实际情况,策划一套独特的企业经营理念。“经营理念”是企业的灵魂,所有的经营管理工作都应该围绕这一中心去开展,使之深入到每一位员工的头脑里,落实到行动中,这样的企业才会有发展,否则就会像一盘散沙。国内外一些服务行业的经验很有借鉴意义。
  企业形象的竞争实质上就是差别化战略的竞争,差别化就是要表现出企业的经营宗旨、经营特色、企业精神等与众不同,富有独特性。目前两大集团加油站在经营理念上还落后于外资加油站,即使有一些也还没有完全渗透到加油站经营管理者和加油站员工的头脑中,尚未形成一种凝聚力和激励员工为企业奋斗的精神。所以两大集团加油站应该首先确立可与国外石油公司相比的企业经营理念,包括企业精神、文化内涵、经营哲学、企业发展目标、营销策略、经营宗旨、精神标语、口号等,并且要把这些抽象的东西变成可以看得见,摸得着的具体行为,不仅要“形”似,而且要“神”似,形神兼备,这样的企业形象才具有竞争力。
  外资加油站在经营管理模式上具有比较明显的竞争优势,他们毕竟已经有上百年的发展史,在这段时期内经过了残酷的市场竞争的洗礼,而它本身的经营与管理模式又在不断地创新与发展,以适应日趋激烈的市场竞争的要求。具体地讲外资加油站的经营与管理模式有如下特点。


  (1)有独特而富有生命力的企业经营理念,这种理念已经超越了各种制度,形成了巨大的向心力与凝聚力。
  (2)企业形象标准化。经过了多年的发展,外资加油站在企业形象上,尤其是加油站建设及装修上,已形成了独具特色而且有丰富内涵的企业形象,这种企业形象已成为具有一定市场价值的无形资产。
  (3)建站选址规范化。外资加油站普遍都有一套科学地规划、选址方法,新建加油站之前,它的加油站建设主管部门都会对该地区车流量、附近居住区人员结构、层次等等进行科学的测算。
  (4)信息网络化。外资加油站都高度重视现代化科学技术在管理上的应用,借助先进的计算机技术、网络技术和自动化控制技术,实现了经营、财务、管理等信息的传输与交流,提高了企业经营管理的效率,大大降低了公司的运营成本。
  (5)员工管理标准化。外资加油站从人员的招聘、培训、选拔、薪酬管理、制度建设等各方面都已经形成了制度化、规范化的管理模式。


  三、加油站用工机制的比较

  用工机制是加油站激励机制的一个重要组成部分,一套良好的用工机制和激励机制可以极大地调动各级员工的积极性,充分发挥个人的工作能力和工作潜能,促使整个经营管理富有生机和活力,促进员工的向心力和凝聚力,同时一套完善的用工机制可以不断吸引高素质的人才加入到企业中来。下面从国有加油站和外资加油站的岗位设置进行用工机制的比较分析。
  从二者的岗位设置中可以看出国有加油站的站长一般由公司直接任命,班长由站长任命,加油员由公司招聘。
  从目前两大集团加油站情况来看,从社会招聘的员工已经远远超出了企业内部的职工,如何尽快调动这些社会招聘员工的工作热情,促进员工队伍的稳定,良好的用工机制和分配机制显得尤为重要。目前国有加油站的用工机制缺点主要体现在以下几个方面:
  (1)站长职位没有统一的标准; 
  (2)站长职位获得太容易,不被珍惜;
  (3)站长素质(包括敬业精神、管理才干、业务知识等)参差不齐;
  (4)加油站员工参与意识不强,员工队伍相对不稳定。

  外资加油站在岗位中设置一个训练员岗位,赋予他的主要职责是:
  (1)负责新员工的加油操作规程和客户服务规范的培训;
  (2)负责加油站日常经营中的安全管理和消防管理;
  (3)负责加油站经营中电力设备维护;
  (4)负责加油站环境保护工作。而外资加油站的员工晋升,训练员的选择都是由加油站站长推荐,由上级公司组织培训,经考核合格后和才能充实到加油站中,同时公司进行跟踪考核,考核结果作为录用的依据。加油站站长的录用对所有员工公开,一般为班长或训练员。员工自己报名,由公司的各部负责人经过考核后,再由总经理面试合格后,进入3个月的见习期,合格后正式录用。

  从外资加油站的用工机制看出,每位员工都有晋升的机会,加油员可以升为班长,班长可以升为训练员,训练员可以考取站长,这样在一定程度上激发了员工的工作积极性,保证了员工队伍的稳定。
  随着两大集团加油站规模和数量越来越大,加油站员工队伍也日趋扩大,这就要求我们应尽快建立起一套有效的加油站用工机制和分配机制,充分调动全体员工的积极性,确保员工稳定,促使国有加油站管理水平尽快提高,这对提高国有加油站的竞争力具有重大意义。一支高素质、富于精神的职工队伍是我们参与竞争的基础,只有从用工上解决这一问题,才能保证入世后企业在人才资源上的需要。

  国有加油站的内部用工可采用“金字塔式”模式。

  

(1)将新招聘员工统一定为普通加油员;
  (2)对各星级加油员分别制订出不同的工作标准,从一星加油员到站长,要求和标准逐级提高。
  (3)对不同星级加油员建立相应的工资标准。标准可根据公司的实际情况确定;
  (4)达到四星的加油员,可以报名参加站长考试,经公司统一考核试用后加以录用;
  (5)建立行之有效的检查机制和检查标准,凡在工作期间达不到相应标准的员工应降级使用;
  (6)建立相应的考核标准,公司定期与不定期考核,根据实际情况予以录用或解聘。

  通过这种“金字塔式”的员工竞争机制,每个员工都会有自己的奋斗目标,工作有了方向,责任心得到了加强,形成了人人有目标,人人有压力的良性循环,加油站的经营管理就会日趋完善,逐步走上规范化的轨道。加油站管理中最核心的是人的管理,通过这种具有活力的内部用工机制,使每一位员工都热爱本职工作,积极向上,这样企业的各项规章制度才能得以顺利执行,企业的形象才会日趋完美,市场竞争力才会逐步增强。


  四、油站监督机制比较

  加油站相对外资加油站来讲,一是没有形成完善的检查机制,二是没有建立科学的检查标准,没有形成良性循环,检查失去了应有的效果。以著名快餐“肯德基”为例,他们的每个餐厅内部的检查无时无刻不在进行,从店长到营业员、从服务规范到食品品质、从前台销售到大厅服务,一旦发现问题立即予以纠正,每天的经营活动都按照标准的操作规程执行,正因为如此,“肯德基”保证了食品品质和服务在全世界的统一性。反观我们的加油站,往往是公司加油站管理部门检查加油站,而加油站内部却不注重各环节的检查。所以我们应从根本上建立起功能完善、运转有效的监督反馈机制。从目前的情况看,应从以下几方面着手:
  (1)建立科学的内部检查制度和相应的管理标准,并将这些标准灌输到加油站的每个员工头脑中;


  (2)成立专门负责检查的组织和人员;
  (3)建立层层监督和约束机制。

  具体到加油站管理中,可以实行站长管理下的班长负责制,班长既是普通员工同时也肩负着管理本班组的职能,从员工形象到服务规范、从加油机到营业室、从站长到员工都按照公司的统一标准去检查和落实,同时站长检查各班长的工作,一旦发现问题及时纠正,形成监督的良性循环。检查中应注意的事项:
  (1)检查应实事求是;
  (2)检查要和奖惩配合起来;
  (3)检查结果要跟踪一段时间,这样才会有效。

  通过检查和反馈,能及时发现实际工作结果和工作标准之间的差距,对这些差距的原因进行分析,根据差距的不同采取不同的方法进行处理,纠正偏差,这样通过一次次的检查——反馈——分析——处理的循环,不断缩小偏差,最终达到管理的目标。(摘自:世界石油网)
 

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